还有运作风格方面的问题，像联想特别强调说到做到，在做预算分配的时候，CEO把各部的总经理叫到一起安排任务，各部都会要讨价还价，跟CEO讲条件，说我哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了定下来没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事。也许到了外国企业，谈的时候对CEO的要求很痛快地答应，但是到了第一季度就开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整得一塌糊涂。这可能跟个人的风格都有关系，但这些问题都可能会发生碰撞。
　　一个东方企业，发展中国家的企业；一个西方企业，名声显赫的企业，规模小的要并购规模大的，矛盾还是很多的。这些冲突如果解决不好，由小到大，如果变成派别的纠纷，行政宗派这些问题就大了，这是并购中最大的难题。今天我们也是努力在解决这个问题，目前看解决得还算不错。比如说，我们在第一年的时候因为某种原因更换了CEO，在更换CEO的时候更换得还挺不错，相安无事，管理层中间、员工中间、股市上都很好。这源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。非独立董事，也就是股东董事除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个还是非常重要的。因为这些私募基金有直接的利害在里面，而且也懂企业。因此，在提出一些重大问题的时候，他们也会出来斡旋，不会形成直接的中国人和美国人的矛盾，而是变成到底这个企业应该怎么做的问题。这对更换人方方面面起了很重要的作用。
　　总之，一个企业必须要把企业利益放在第一位，把企业第一位的大旗高高举起，这句话永远放在嘴边，用中文说，用英文说，要永远说，用它来作为衡量事情的标准，作为建立企业文化的基础。
　　另外，在并购中还有一个很重要的成功就是并购方杨元庆他们对业务深刻地理解，这是一切的基础。当初开股东会，当元庆他们提出并购申请，所有的股东全票反对，原因是风险太大。大家靠这吃饭，不是考虑到社会风险，考虑到我们自己的命的问题。后来元庆他们班子进行详细深思，我自己后来坚决支持的一个重要原因实际就是我看透了，我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻，真的出了大的问题，不至于让这个公司垮掉，不至于出灭顶之灾。把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能出现、发生的各个环节想得比较清楚，甚至并购以后人员磨合中的指导思想想清楚。在这个中间，最重要的是董事长做什么，CEO做什么，应该怎么去考虑。
　　联想并购到现在应该讲是按照预定的轨道前进。总结的经验和前面是一样的，预先尽量把事情想清楚，把并购的目的、战术步骤想出来，然后要把应对的方法想出来，一步步、一层层都要想清楚。当时我们提了两条，一个是要有系统性地去想，不是支离破碎地去想；第二要有组织地去想而不是一个人去想。所以花了大量的功夫，今天看来，确实取得了成效。
　　
　　（作者为联想控股有限公司总裁，本文根据其在用友“经营与管理创新年会2007”上的讲演整理，未经本人审阅，标题为编者所加，有删节）
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