所以，第一季度营业额下滑，利润降低。到了第二季度，形势也没见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。那时候我已经不太管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到大区里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。到2005年全年中国市场份额超过30%。
　　这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。
　　在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBM PC谈判关于收购的问题。拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。业务上不来，最后股价就下去，这就不得了。在当时实际上是一种非常紧张的状态。现在回忆起来这件事情做得很成功最大的体会有两点：
　　第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致致想清楚。因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。
　　第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这次是一个巨大的考验。
　　另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。
　　当时是IBM有一个高级副总裁主动地和我们联系，正好我们有了国际化的想法。他在三年前也联系过，但是那时候我们以多元化战略为主，所以根本没有予以考虑，这次就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，我们买回来以后为什么能赚钱。IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。就说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。
　　为什么到我们这儿能赚钱他那儿赔钱？一个最重要的原因，IBM后来以高举高打的服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。IBM PC的毛利在我们购买的时候在24%以上，联想的毛利15%，但是联想赚钱，IBM PC部分不赚钱，赔钱。这里面有他们部门的总部摊销费用。另外一个更重要的就是高投入、高产出的文化，当我们并购以后和他们派来的CEO交谈，他们在当时还是坚持认为要保持一个高形象，不同意压缩成本，注重成本作为一个重要的战术措施，而这个看法上我们肯定是不同意。因为制造业说难听点儿是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，还不是一种大桶水的行业。制造业指导思想，不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如采购，合并以后成本会大幅度降低。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM原来在全球做的时候，主要做的都是大的关系型客户，消费类电子没做，而且更突出赚钱的是笔记本，台式机本身不赚钱，是赔钱的，台式机主要跟服务配合在一块儿。而联想的台式机是强项，消费类客户又是我们的强项，所以互补以后有很大的发展空间。
　　当时这些盘算今天确实都落到了实处，说明不是一个纯粹空的纸上谈兵的说法。
　　并购以后有什么风险？主要有三个：
　　第一，关于品牌的风险和市场流失的风险。IBM的产品Think Pad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，还会不会买？这是一个大的风险。这个风险由于计划周密，得到IBM原来很好的配合，很好的解决了。其中，比如说由于销售人员不变，供应采购体系的人员也不变，对外的接口让我们的客户和供应商没有觉得有什么大的变化；另外，把总部也迁到了美国，说明是一个国际化的公司，同时IBM也和我们一起派出了有2000人的大队伍到各个大客户那里去稳定军心。这个工作做了以后，确实取得了很好的成果。最近大家都知道，重大事情就是美国国务院订购了联想一万多台的订单，由于美国的个别议员说联想是一个中国的公司，后台股东还是中国科学院，如果联想挣了钱实际上是中国官方拿走的，难道能做对美国有利的事情吗？说了这些很荒谬的话，后来美国国务院竟然也把这个订单取消。这个也引起了国际上的舆论，有正反两方面的说法，大家经过做工作以后，后来美国的军方一直购买联想产品。这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国这些地方，客户在中国人做大股东以后，受到大的影响。
　　 第二是员工流失的风险。因为买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局？这件事情没有发生。原来IBM PC类的员工希望有更大的发展空间，因为可以看到IBM的制造业已经不是他们的重点了，到了新的公司以后他们希望寻求新的发展。另外我们做很多工作，人员待遇不变，所以骨干没有流失。到了2006年末已经开始打破一潭死水了，把一些不得力的人员进行了更换，开始把一些更适合在中国，成本能降低的工作岗位大幅度地往中国移动，处理得很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度降低。
　　第三个最难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题，当时对这个问题考虑得也是最多。因为企业并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，中国人、美国人和欧洲人都会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。比如说业务发展战略上会有不同意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主还是以控制成本为主，以稳定住老客户为主，还是把战略资源投在新的业务为主等等，这些战略问题上都肯定有要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位两个来源，谁上谁不上都会带来问题。我们在并购的时候，这一点问题在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们跟HP并购康柏的不同就是HP和康柏在全球各个地方都有业务碰撞，在美国、欧洲任何一个国家既有HP的人又有康柏的人，一个职位马上就涉及到下面开始碰撞。而我们跟IBM之间几乎没有这样的问题，在中国的业务领域里面，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM。所以在配合上一直不错，特别是在中国，确实做得非常柔和，没有什么大的事情。
　　在后来发展之中，用人方面这个问题依然会存在，在激励方面也会有很多的问题，这些问题也都是很麻烦的问题。比如中外人员是同工同酬还是同工不同酬？很明显，并购以后，业务的利润，尤其第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的是负利润，因为你刚并购完，你肯定要亏损。在这种情况下，国外员工的待遇远远高于中国员工，到底应该怎么处理？又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的心态。应该讲，联想在并购之前，已经注意到这个问题，联想员工的待遇相对来说，在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点。但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面当然会产生新的问题。
　　另外，到底以业绩导向为主还是以稳定为主，原来是活没干出来工资挺高，而业绩导向就是先把工资放下来，业绩做好了，奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成工资，这是一种做法，这个做法也是我们所习惯的做法。还有外面新招聘进来的人的工资待遇怎么安排，这个问题也是所有并购企业都要解决的难题。
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