“李宁教会我怎么认识体育，怎么做人。”上述前市场部高管张庆说。“他做一动体育赔了几千万，但是没有让他的投资伙伴赔一分钱。跟他一起做生意的人，没有人赔钱，全都赚钱。他过去的队友，他能帮到的全都在帮。他投几千万给他的家乡建场馆。他对于帮助过他的人感恩，不会非常功利。”
　　陈义红曾对媒体说：“我买下动向公司，也是我们（陈与李宁）关系的一种延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”
　　李宁公司为陈义红举行了欢送酒会。王亚非回忆，李宁和陈义红在酒会上大醉，胸前都被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶。
　　
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　　乐淑钰离开后，公司进行了新的组织架构调整。张志勇把品牌总经理的职位一分为二成COO(首席营运官)）和CMO（首席市场官）。COO由公司元老郭建新担任，当年在上SAP的ERP系统时，他与张志勇一起完成了最艰难的流程再造。CMO的名字叫徐伟军，曾在可口可乐公司的营销市场部工作过。
　　“你要求的人太完美的话，会在短期内给公司造成的巨大压力。”现在，对每一个岗位和每一个人才都进行分类，通过流程将岗位的职能和他的胜任能力进行组合。“比如现在的COO，他没有市场经验，他擅长的是时间管理和流程管理，像个闹钟一样。CMO负责品牌的策略与规划。他们合作就能做得很好。”张志勇解释称。
　　至此，张志勇按照自己的方式解决了李宁提出的“品牌总经理”的问题。“我跟李宁经常发生不一致，不是目标，而是到达目标的时间和进程不同。他喜欢往前看，这是对的，但问题是要分几步走、我怎么分几步执行完。最后我来决策，不去管他。我承担责任嘛。”
　　张认为自己是一个在压力下情绪非常稳定的人。他从来不怀疑自己。“最痛苦的是遇到困难你束手无策，找到解决的工具你何来痛苦？”
　　他已经连续两年向董事会提交了CEO后备者人选。
　　张志勇理性，崇尚工具，善于填充李宁的想象，尽管使用的色彩不一定总能让李宁满意。
　　“他正在朝那个方向（真正的CEO）走。”李宁对《中国企业家》评论他的CEO说，“我当时的期望也是空的，只是希望能把事业推动往前走。是不是有更强的力量、更好的方法，是对他、对中国企业的挑战。
　　“对我的想法，他可能明白，可能也不能完全深刻明白。我想他理不理解我跟他谈的东西不重要，我相信他的悟性、他的能力，也相信公司发展到那一天，他肯定会站到那个位置上。这是我坚信的。”
　　
　　第四幕现实中的李宁
　　
　　现在，除了开董事会，位于香港铜锣湾时代广场的李宁公司里看不到李宁的身影。他在香港深水湾富人聚居区有着自己的神秘生活。
　　偶尔，他的名字会出现在新闻中。李宁套现1亿港币用于中国体育培训事业。对于此类新闻引起的猜测，他并不负责做出判断。更多的时候，如他所愿，李宁作为一个公司被提及。中国体育用品公司李宁2006年市值首次跻身全球同类企业前五名。2006年李宁市值增幅128.5％，在全球93家同类上市公司中位居第二。
　　李宁与蔡振华（国家体育总局乒羽管理中心主任）、李永波（国家体育总局乒羽管理中心副主任）、许海峰（国家体育总局自行车及击剑管理中心副主任）等前世界冠军发起成立的中国运动员教育基金会2004年正式运作，李担任主席，每年向基金会捐款10万美元。他在自己的家乡广西成立了以助学为主的“广西李宁基金会”。从他的名片上得不到任何这方面的信息。
　　“慈善应该建立在爱心基础上，如果只是施舍，不会真正实现人类的互爱互助。”他说。
　　有时候，他也以公司名义捐款，这让张志勇感到紧张。
　　他与过去的队友保持着联系。公司一位高层说李宁非常念旧。偶尔，李宁也会和陈义红坐在一起，“就人生、事业做些交流”。2006年，陈的动向集团得到了摩根斯坦利的注资（据说为5000万美元），并计划于今年10月在香港上市，拟融资规模超过40亿港币。
　　“他过50（岁）了，我过45了，”李宁说，“大家都往老了走，过去的经历对我们都是很好的财富，不会轻易地放弃。现在我们只是商业上有冲突，人生观念上没有。世界太大了，个人做好自己的事，就有很多享受。”
　　有时间，他也会去看望李经纬。那个在健力宝身心俱损的老人一直被李宁安排在北京治病。
　　张志勇平均一个月一次与李宁面对面单独交流，此外会通几次电子邮件。会面地点通常是在昆仑饭店。两个人简单吃点饭，基本话题围绕在品牌和运动上，不涉及具体的运营。
　　张志勇依然很忙，在这个他认为有机会成为国际品牌的中国公司。他有两个孩子。他应该花更多的时间去陪他们。他做不到。他的儿子今年12岁，“这个年纪已经快管不了了”，他无能为力。
　　他打过半年高尔夫，最后放弃了，因为他拿不出那项优雅运动所需的充裕时间。
　　李宁很忙，他有两个孩子。接受采访当天他需要陪儿子去学校见老师。他女儿刚一岁，天天要找他抱。
　　他喜欢打高尔夫，自称技术不太好。离他的住所不远就有一个高尔夫球场，据说，李嘉诚也经常光顾。
　　据说，他正准备去读历史学博士。
　　
　　LI-NING大事记
　　1990年～1992年
　　创立阶段
　　被世人誉为”体操王子“的李宁，退役后在健力宝创始人李经纬(图中)的支持下，以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，设立李宁公司，开创了中国体育用品品牌经营的先河。
　　1993年～1995年
　　高速发展阶段
　　李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。期间完成第一次人员调整，以陈义红为代表的专业销售人员开始主导公司。
　　1996年～1998年
　　经营调整阶段
　　1996年初，公司开始对资源进行整合，成立北京李宁体育用品有限公司。公司销售收入在十亿门槛上停滞不前。 1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。李宁和陈义红的家族成员开始陆续从公司撤出。
　　1999年～2004年
　　二次创业阶段
　　从1999年开始新老交替，李宁淡出管理层，陈义红与张志勇交接班。公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。但耐克、阿迪两大国际品牌先后在中国市场超过李宁。
　　2004年～2007年
　　重上快车道
　　李宁引进私募股权投资并在香港成功上市。李宁退居幕后，陈义红正式离开李宁单飞，张志勇担任CEO。公司大量引进职业经理人，销售收入以年均25％的速度增长。但惜败于阿迪，未能成为北京奥运会合作伙伴。以安踏为代表的晋江鞋业开始对公司形成新的威胁。
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