张的总结得到了普遍认同。显然，它较之以前单纯强调民族自豪感来销售产品要高明得多。接下来的问题是，如何把这种价值观转变为每个员工的日常行为。张志勇和他的顾问们设计出了人力资源的资质模型，对每一个岗位都设定了详细的标准。这一工作进行了三年半时间，最近刚刚完成。
　　但李宁仍然坚持认为，张志勇不能独自承担重塑“LI-NING”品牌的工作。
　　道理很简单，张志勇从北京经济学院毕业后，就一直在李宁公司工作，同样缺乏国外生活和工作的经历，所以并不适合兼任品牌总经理。即使是作为CEO，也需要能够不断地获得国际资源注入到自己的工作中，而不仅仅是依靠现有的资源。他的眼界应该更宽广。李宁希望张从日常工作中脱身即基于此。
　　但他没有解释得这么清楚。他并不担心张会误解。“人在一刹那间产生一些想法都很正常，”李宁说，“但如果你是一个做事的人、愿意追求的人，就不会被这一刹那的感觉左右。我觉得自己很幸运，大家相互比较信任，即便我所说的并不都是对的，但我们之间的信任并不因此改变。所以我也不会花很多时间做这种考虑：这种选择是不是会伤害他？世界太大了，我坚信没有一个人，李宁可以绑住他，李宁不要他他就完蛋了。他喜欢李宁这个事业，自然就会理解。”
　　张志勇仍然坚持执行能力是第一因素。任何一个职位都需要执行能力，李宁知道他是急于让这两个人中的一个替自己分担压力。他非常理解。
　　同时，他也看得出来，对于两个人选被否决，张志勇很不高兴。
　　
　　第三幕“LI-NING”是什么
　　
　　1
　　
　　“我觉得如果用一个人来形容‘LI-NING’这个品牌，他好像没有性格一样，这个不行，一定要有性格出来。”李宁对陈仲辉说。
　　这是发生在2006年初的一场对话。陈是香港人，获过国际奖项的服装设计师，习惯让人称呼他的英文名字：Silvio。此后不久，他将成为李宁公司的执行创意总监。
　　李宁对于“LI-NING”这个品牌的现状不满意。十几年前，这个品牌是有性格的。这种性格特征直接源自于李宁本人，他是国家偶像，民族自豪感的寄托。现在，李宁老了，新一代的英雄是刘翔（他为耐克代言）和姚明（阿迪达斯旗下的锐步是他的赞助商）。
　　新的主流消费者——80后青年、90后少年会怎么看“LI-NING”？“我们做了很多年轻人的调研，结果让我们印象深刻”，陈仲辉坦言。
　　有一次，他问一个上海的孩子：“你最后一次穿LI-NING是什么时候？”对方回答：“读书的时候”。陈追问一句，“现在呢？”“现在上班，不穿了”。还有一个北京的孩子，问他穿不穿李宁？他说：“我不买的。”陈问，“为什么呢？”“价钱太便宜了。”北京孩子这样回答。因为他周围的朋友，都觉得买一个国外的品牌身份会比较高。
　　消费者心理的变化自然地会折射到市场当中来。
　　根据前锐(上海)商务咨询有限公司的报告估计，2005年，耐克公司在华营业额就可能达到约6亿美元，而阿迪达斯公司则为3.85亿美元。前不久，耐克公司的高层甚至宣称，“中国正成为仅次于美国的我们的第二大市场，我们很快就将在这个国家实现10亿美元的年销售额。”
　　如果仅仅对比自己，李宁公司过去三年的复合增长率都在30％以上。但两大国际对手的进步显然更快，2006年，李宁的销售额仅仅31.8亿人民币。
　　前有高山，后有追兵。很多人认为，相比淡定从容的李宁，安踏创始人丁志忠的性格气质显然更接近耐克的传奇CEO菲尔•耐特。两个人都是不知疲倦的工作狂人，相信经验和灵感，并力求主导一切：大生意，大公司，大品牌。
　　一位离开李宁公司投奔安踏的经理人举了一个例子形容两家公司的差别：在李宁开全体大会，职业经理人一个接一个上台，从容地放着PPT，不紧不慢地表达着自己的观点，就像任何一个成熟的大公司所为。而在安踏，从上到下都很激动，讲话都很情绪化，所有人都有一种惴惴不安的紧迫感。有一种嗷嗷直叫的“狼性”。
　　2007年7月10日，安踏（HK:2020）香港上市，融资超过31亿港币。尽管销售额还落后于李宁公司，但凭借着更高的经营利润率，安踏上市首日的市值达到209亿港币，暂时性地压倒中国最大的体育用品企业李宁（206亿港币）。
　　李宁不得不敦促稳重理性的张志勇，必须给李宁公司重新上紧发条。
　　
　　2
　　
　　2005年底，通过猎头公司，张志勇找到了将于一年后离开的乐淑钰出任品牌总经理。这个位置要比其它副总高半级。
　　乐是台湾人，来自广州一家国际品牌代理公司，擅长时尚品牌的运营。李宁对她进行了面试。他觉得她与自己理想中的品牌总经理还是有差距。但是这一回，李宁没有干预张志勇的决定，尽管张曾征求他的意见。“志勇有他的考虑，我不会做全面平衡。”李宁说。他也知道中国人才的缺乏状况：中国发展太快，又不断有世界大公司进来。
　　乐淑钰非常强势，对李宁产品的设计开发进行大刀阔斧地革新。她指斥原有的设计是“垃圾”，导致李宁的一些设计师辞职，其中有些人李宁曾花费很大心血培养。李宁在向一个现代的品牌公司前进，但是显然，它远远跟不上乐淑钰的步伐。
　　乐淑钰给李宁带来了新鲜、锐利的空气，但是它所掀起的震动过于巨大，很可能破坏大于建设。尽管如此，她的激进实验还是被允许持续了一年。2006底，乐由于“健康原因”离职。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。“EQ高低，不代表人的好坏，但是EQ高的人可以根据不同人的情绪选择适于他的接受方式。”
　　对于外聘人才，张志勇建立的资质模型可以测出他的岗位技能、领导能力和人际关系如何，但是对方的诚信度、工作风格只能通过时间来检测，这成为外聘的最大风险。对于内部培养的人才，这方面风险为零。2003年以来，李宁公司的高层几乎全部来自跨国公司，显示出李宁对于成为一个国际品牌的急切心情。但相当一部分“空降兵”并不适合李宁这个年轻的运动品牌公司，他们中间的一些人甚至从来都不运动。
　　“为了‘纠左’，结果‘偏右’了，我们太强调流程体系了，反而失去了宝贵的商业直觉”，一位不愿透露姓名的李宁公司内部高管坦言。而今后一段时间内，李宁会在二者兼顾的同时倾向于降低外聘比例。
　　“我们的目标是明确的”，张志勇说，“但是途径是要不断变化。变革很难，每一个变革都会形成每一个人特别是管理层的职责和权力的再分配，没有人喜欢来回变。每一个变革都会对自己既有的技能和领导力产生新的挑战。”
　　
　　3
　　
　　2005年7月，李宁上市一年后，陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权。成为动向体育的真正老板。次年，利用KAPPA在意大利出现财务危机的机会，陈义红低价买下了其在中国大陆及澳门地区的品牌永久使用权。陈曾在一次与人聊天中谈及，签下永久使用权合同的刹那他就知道自己买下的资产会增值巨大。
　　而李宁认为，“动向”在已经上市的李宁公司并不能实现利益最大化（出售前已经过董事会评估），但对个人而言的确不错。“陈义红给公司做了这么多年的贡献，最后有这么好的结果，是应该的。这对大家也是一个鼓励。我希望每一个人都有这样的好结果。每一个人的梦想，我觉得都应该积极鼓励。”
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