“我给你一年时间。”李宁说。
　　
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　　“你要找一个助手。”李宁对陈义红说。
　　这是1998年，因为一场突然袭来的“亚洲金融风暴”，公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。
　　但李宁并不相信这个表面上的解释。1999年到2000年，李宁聘请了大量专家、咨询公司来研究为什么公司停滞不前。他渐渐明白，此前的理由是缺乏说服力的：公司没有出口，对亚洲市场也没有依赖，而国内市场仍然在成长。真正的原因是公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，李宁仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。
　　李宁遗憾地意识到自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。而他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
　　李宁给了陈义红四年时间，他努力但未能胜任。从1997年到2001年，李宁公司销售额一直未能越过10亿。
　　像过去一样，陈义红对生意充满兴趣，喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”，李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”作为创业元老，陈义红带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步，现在，他难以为继了。
　　李宁也不认为陈可以转换角色成为一个职业经理人。1998年，李宁公司二次改制时，陈义红拥有公司7％的股份，仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。
　　“通常来讲，一个职业经理的收入是有限的，如果你心中期望着无限，你怎么可能去钻研和训练职业经理所必需的技术和素质呢？”在李宁看来，陈义红有自己的独到见解，有很多很好的商业创意，是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”
　　李宁希望陈义红让出自己的位置，“找一个助手”是委婉的说法。尽管陈义红感觉公司确实存在问题，但显然他不能接受李宁的看法。不过，像5年前一样，他同意找一个人来做助手。
　　他推荐了张志勇，那个已经做到财务总监、对当年李宁招聘不要本地户口记忆犹新的小伙子。2001年，陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位，转任法人代表。
　　一年后，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。
　　
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　　张志勇喜欢并感谢陈义红给自己的这个机会。
　　他本来一直在为此做准备。工作中，他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的报告。他有意识地表现自己的能力。陈义红赏识这个部下。对此李宁有不同看法，他认为，张志勇是财务出身，比较保守，而品牌公司的总经理应该超越日常按部就班的空间，要更具有想象力和创造力。在陈义红的坚持下，李宁放弃了从外部找人的要求。
　　但是，这个机会又是以代替陈义红（这个方向是明显的）为代价的。所谓代替，就意味着要对过去的某些做法予以否定。比如，张志勇认为，在销售额只有不到7亿元的情况下，把所有资源配置到销售渠道中是增加销售最快且最有效的办法，开一个店就有一份销售额。这与过去习惯通过广告宣传来扩大销量的做法明显不同。而是否能实行，还需要陈义红来决定。
　　李宁观察到了这一点。他像过去一样把陈义红叫出去喝酒（早期他们经常以这种方式交流），指出他不应该再插手具体业务，否则张志勇没办法工作。“我可以拉下脸来跟他这么说”，多年后李宁回忆道，“因为我们之间有很深的信任关系。我的选择就是一个好选择，对我们的事业有利，他心里不舒服，但是不会反对。”
　　陈义红没有反对。“这里已经不需要我了”，他对李宁说，“我出去自己干吧。”
　　这是一个可以想象到的回答，但是李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。“你先不要出去。”李宁说。
　　其时，李宁公司正在与意大利KAPPA谈判代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。这是一个新的市场机会。不少实力稍弱的国际专业运动品牌希望借助一个“跳板”来进入中国市场。
　　李宁建议陈义红来负责组建管理这个品牌代理公司，并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈既不用离开公司，可以有稳定的收入，又有自己的事业可做，两全其美。而且，比起离开李宁再创业来，起步的台阶要高得多。“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。
　　陈义红接受了这个建议。在新的“动向”公司里，李宁公司持有80%股份，陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作。李宁公司的“元老难题”顺利解决。
　　张志勇直接向新的李宁集团董事会负责。他在公司建立了市场部（以前只有销售部），在国内体育用品企业中第一个实施了ERP系统，引进了一批来自宝洁、可口可乐、耐克、康师傅等国际公司的职业经理人以取代创业元老，这些都是按照李宁希望的那样改造公司。
　　2003年，李宁的销售额首次突破了10亿元大关，达到12.76亿人民币。2004年，这个数字变成了18.8亿元。张志勇在这个公司上市后成为CEO。
　　“一个公司达到一定规模的时候，需要系统化的竞争力，而不是靠哪个岗位、哪几个人。我认为张志勇对李宁公司的贡献是他致力于建立这个系统。”前李宁公司市场部高管、关键之道体育咨询的首席顾问张庆说。
　　而解决了后顾之忧的李宁开始操心股权改造和成为公众公司的问题。他把在北大学到的知识都用在了上面。“李宁和投行顾问们一起设计薪酬机制，激励机制，他都是亲自在计算机上用电子表格，你能想象一个从小翻跟头的孩子可以这样吗？”李宁的老师、独立董事王亚非说。
　　2003年1月，新加坡政府投资（GIC）和国内的鼎晖投资联合投入1850万美元，获取李宁公司超过30％的股权。2004年，李宁在香港成功上市，融资4.4亿港币。
　　
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　　张志勇从自己的部下中选了两个人作为品牌总经理的人选。
　　“他们的执行能力很强。”张志勇强调说。
　　李宁不同意。他希望张志勇能从外部找到适合这个位置的人。在李宁的想象中，这个品牌总经理应该有国际背景，他具备开放环境下自然生长出来的自信，因而敢于去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。一个没见过大世面、甚至没用过高档品牌的人，怎么能够创造出来全球最好的东西呢？
　　“现代消费品牌多数来自发达的社会。”这时已经把家搬到香港的李宁说。
　　从2004年起，在张志勇主持下，一场有关公司文化和品牌定位的讨论在内部展开。包括李宁在内的所有人都参与进来。咨询顾问和年轻的经理们反复追问李宁：你为什么创业？当时的想法是什么？到底想做什么？
　　“没有一个消费者是因为喜欢你的品牌才喜欢某项运动，他们是因为参与了某项运动才喜欢你的品牌。”李宁认为运动是一种积极的生活态度。
　　他的看法最后被提升为公司的核心文化：崇尚运动。“我们不是一个做鞋、做服装的公司，”张对他的员工说，“我们是一个推动运动文化的公司，我们要做的是把人们内心对运动的激情通过我们的产品挖掘出来。”
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