李经纬鼓起了体操王子的热情。李宁对做企业没有多大把握，健力宝于他仅是一个暂时栖身之处。但显然，李经纬感染了他。1990年，李宁公司成立。“我是因为激情做事。可能跟运动员时期的经历有关系，一想就想大了，觉得应该做一个能代表中国的体育品牌。”
　　
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　　很快，李宁遇到了一个叫陈义红的人。陈当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单，商场经验丰富，而且具备李宁喜欢的“冲劲”。1991年，陈义红带领自己的原班人马投奔李宁。
　　陈义红在李宁公司的早期发展中起到了至关重要的作用。与陈义红打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。
　　一年后，一个应届大学毕业生拿着简历到李宁北京办事处应聘。这家公司给了他非常好的印象：不需要本地户口。他的名字叫张志勇。
　　“陈义红是非常经验型的。”一位已离开李宁的前高管比较陈和张志勇时说。在那个机会遍地、信马由缰的时代，行伍出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘开疆拓土，居功甚伟。
　　李宁公司的独立董事之一、也是李宁在光华管理学院读EMBA时的老师王亚非说：“陈义红身上有霸气，你能想象李宁去追着人要账吗？”
　　无论是离开还是现在李宁公司的人都认为李宁个性宽厚。事实上，这种性格并不适合经商，因而他需要找到更有力量的人来成就自己梦想的事业。
　　
　　陈义红不善言谈，但是非常自信。他的意见经常与李宁相左。某种极端的情况下，两个人会同时冲对方吼：我不喜欢你。但是这并不妨碍李宁对陈义红的信任，陈的经验保证了多数情况下他是正确的。
　　1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。
　　凭借着昔日世界冠军的全民影响力和陈义红的销售天才，李宁公司以每年超过50％的增长速度飞快发展，1996年的销售额高达6.5亿。而陈义红甚至雄心勃勃地提出了“1997年销售过10亿”的目标。
　　这时候，一些之前已传出的风声提高了音量。“这个公司不姓李，姓陈。”
　　李宁对此并不在意，但他渐渐察觉到，公司员工正在自觉分成“陈派”和“李派”，除此，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。李宁感到了危险。他知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职。
　　李宁的一个表弟担任销售中心副总，其工作能力受到员工怀疑，但是他们表现出李宁不愿意看到的理解：李宁的亲戚嘛。此外，李宁的嫂子在公关部工作，没有实权。陈义红的两个弟弟分别在集团和销售部门。
　　李宁决定，让双方的亲戚都离开公司。陈义红表示反对。他喜欢家族式企业，认为血缘关系能降低风险提高效率。而在李宁看来，他显然觉得李宁是在跟他“较劲”，因为自己在公司中权力过大。
　　李宁不能容忍公司形成这种文化，即使可能因此导致陈义红的误解。这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任而不是相反。他首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。
　　李宁在这种时刻表现出的坚定后面还会看到，他根本不需要说服自己。他传奇般的体育生涯给了他足够坚强的心理素质。
　　陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说。“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”李宁一再高度评价多年来包括陈义红在内的自己的合作伙伴体现出的牺牲精神。“我很幸运。”他说。
　　当然，李宁也作出了让步。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。
　　李和陈都没有想到，5年后，他们将重新面临一次更大的冲突。
　　
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　　李宁没有改变主意。张志勇出任公司CEO。
　　“我只做3年。”他说。接着，他向李宁说明了自己的目标，那是他一个星期思考的结果。“我们要制定明确的战略。”张志勇希望李宁的梦想能够更清晰地出现在公司员工的脑袋里。在他看来，中国公司最大的压力是没有能力的积累，包括李宁在内，都是抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。最后，培养接班人，为张自己，也为公司的每一个岗位。
　　张志勇学财务出身，但是他认为这三个目标要比财务目标更重要。
　　李宁已经习惯了张志勇用“一二三”条分缕析表达意见。他喜欢这个比自己小6岁的上海人的认真和悟性。他似乎已经看到了一个真正意义上由职业经理团队管理的有条有理的公司，这是他目前能找到的通向自己的品牌梦想的最可靠的途径。
　　他喜欢张的热情。
　　
　　第二幕一切为了公司
　　
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　　“你应该做一个真正的CEO。”
　　2005年，李宁对一个为公司服务了13年的员工说。
　　如同李宁习惯了这个员工的有条不紊，这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。
　　刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为，张志勇应该从他目前的工作中脱身，多到国外走走，去寻找发现新的商业机会，公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者，而不是执行者。
　　“我哪有时间啊，都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨，但他不会把这种情绪带到下属面前。
　　CEO不仅仅要建立战略，张志勇向李宁解释，他也一定要执行战略，只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二，公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同，李宁正处于制度的建立中，这就需要CEO必须花时间去促进，帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。
　　从2001年以来，李宁的门店数量由几百家上升到4000多家，这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化，要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。
　　张还背负着每个季度明确的业绩压力，并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中，没办法，再过10年，可能就未必需要了。”
　　李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中，可能要牺牲一代人。”他说。
　　但是他并未放弃自己的打算。“你得找一个品牌总经理，”他对张志勇说，“否则你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”
　　“不好找。”张志勇说。他希望李宁能暂时放下这个想法。他不认为自己能在短时间内找到一个既懂品牌又熟悉市场的人。
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