联想宣布收购IBM PC部门成功，但是检验一起并购的成败得失还需要有更长的经营时段
　　
　　8月2日，联想发布2007年第一季度财报。截至6月净利润6684万美元，相当去年同期的12.8倍，远高于此前路透社财经分析师3200万美元的平均预期。本季度销售额39.26亿美元，同比增长12.9%。时值并购IBM PC业务两年，联想董事会主席杨元庆在财报电话会议中宣告并购成功。
　　这当然是股市的利好，也适合作公关的题目，相比先后另两家三宗并购案的结局：TCL重伤，明基自裁，更值得庆幸。但高管扪心自问，评论员客观分析，并购的“得失”显然远比“成功”这两个字复杂。对于另三宗也应多借鉴少指责。成功与否，取决于怎样定义成功。
　　并购可以按目标分成两种：财务和战略并购。财务并购看重“值”，在成熟市场买进现金牛，并购之前激动人心。战略并购看重“势”，快速进入新市场，或者能和现有资源“反应”生成新能力，并购之后激动人心。战略并购对财务要求更高，不仅要支付整合成本，还要对新市场巨大投资，其实二者密不可分。
　　现在回想，联想并购IBM PC业务的目标兼有“值”和“势”。当时联想刚从盲目扩张中收缩，回归PC主业，但国内PC市场已近饱和，做得再好还是第一。并购以后，联想一跃而为全球第三大PC厂商，国内更一骑绝尘。而IBM PC业务又多年亏损，如今保三又盈利，从值的角度确实成功。
　　但众所周知，杨元庆和联想，以及分出去的郭为和神州数码，都在做IBM的梦。并购之前的“三个联想”战略，排在前两位的服务和高科技两项均告放弃，只有国际化通过并购的方式继续。这些是势。也许两年时间太短，还不足以检验联想国际化的“势”是否成功，但如果目前有相对重要的势需要投资，可能联想不会取得这么高的利润。
　　国际化是什么“势”？除了国际市场更大，国际化还反映分公司在不同国家“本土化”、总部“求同存异”的能力。根据连续的报道，联想一直在努力移植国内的低成本运营体系，挽留IBM旧部招揽Dell诸侯，试探第三世界市场，那里不仅有成长空间，还很像中国。如今赚钱了，从这个角度看，联想国际化的“势”也不无成功之处。
　　并购是联想的一大步，承上启下，其得失又要放在联想经营的长时段来看。如果并购是成功的，是否得益于此前“三个联想”战略的失败？那就没全失败。如果联想下面什么事失败了，能否归罪于这宗并购？同理，如果TCL和明基有一天东山再起，也许他们的并购就没有完败。真理永远是具体的。商业同样是祸福相倚。
　　联想马上就创造一个机会检验并购的成功：再并购。目标是欧洲PC厂商PackardBell，其操纵者许立信还持有可观的Gateway股权，不排除未来联想还会并购。欧洲裁员成本之高，榨干了TCL和明基，如今轮到联想来应付了。而中长期未来，3C融合将是联想面临的巨大的考验。近来PC江湖动荡，惠普赶超Dell，马克•赫德(Mark Hurd)当然很聪明，但戴尔(Michael Dell)也没变傻，微软和英特尔两家，曾经每隔两年打劫世界人民一次，人民还很高兴，如今Vista和酷睿却似乎很不招待见。PC已经悄然从个人计算机转型为消费电子产品。从这个角度看，联想目前的成功又要打个折扣。
　　首先要祝贺和祝福联想，其次想讲个故事。出自《史记•吴太伯世家》，魏文侯问李克曰：“吴之所以亡者，何也？”“数战数胜。”“数战数胜，国之福也，其所以亡，何也？”“数战则民疲，数胜则主骄。以骄主治疲民，此其所以亡也。”
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