越来越多的中国公司正在成为全球化“玩家”，但是，同那些国外的竞争对手相比，中国企业家缺乏一个创新引擎：强势而机敏的CFO。真正的差距在哪？本刊记者与IBM财务管理咨询服务全球主管Stephen Lukens进行了访谈
　　
　　CFO=首席创新官？
　　
　　在IBM商业价值研究中心一项专门针对CEO、CFO的调查中发现：如果准备充分，CFO可以在推动创新型增长方面发挥作用。
　　传统观点可能认为创新是CEO职责。而CFO则通常被视为监督企业运营的警察、会计、审计员、精打细算的管家或账房先生。CFO的职责就是处理问题，控制成本，铁面无私地分析风险。这种传统观念可以说是大错特错，CFO必须成为创新和企业战略的重要贡献者和领导者。
　　推动创新并支持CEO的创新规划的新一代CFO，我们称之为“机敏的CFO”，他可以利用其主管级管理层的席位和横向协调的能力，缩短创新理论或想法与实际实施之间的差距。
　　
　　你的CFO够“机敏”吗？
　　
　　本文由IBM商业价值研究中心授权刊登
　　
　　中国CFO的真正差距
　　越来越多的中国公司正在成为全球化“玩家”，但是，同那些国外的竞争对手相比，中国企业家缺乏一个创新引擎：强势而机敏的CFO。真正的差距在哪？本刊记者与IBM财务管理咨询服务全球主管Stephen Lukens进行了访谈：
　　《中国企业家》：让CFO成为公司创新的引擎，这对中国公司的CFO而言可能是一个大的挑战，在这方面，中国CFO与国外的CFO有很大的差距，你觉得真正的差距在什么地方？问题出在CFO身上还是CEO身上？
　　Stephen Lukens：我谈的这些新一代CFO，他们是一些最好的CFO，并不是说所有美国CFO都是这样的，也不是说中国的CFO都不是这样的。我和中国的一些CFO也见过面，发现他们有一些人也在按照这个方式运行。
　　我发现在中国确实有一些非常大的公司，他们在香港和纽约上市，他们必须要按照全球的规则来运行，这个时候他们就是一个全球化市场的“玩家”，所以他们这个时候也采取了非常积极的政策，他们都在慢慢地接受新一代CFO的发展趋势，而且他们还利用一些技术帮助他们实现这些趋势。到底中国的CFO表现不好要由谁来负责，我觉得不应该抱怨任何人。
　　中国现在面对着这样一个挑战：如何让CFO成为公司的创新引擎。中国必须要应对这个挑战才能在全球化市场中竞争。中国这十年来的变化太大了，中国公司面临全球化的挑战，他们想要在全球市场进行运营的话必须要接受全球统一的规则和统一的实践，联想就在做这一点，这样的话他们才会不断的提高产品方面的能力。
　　《中国企业家》：中国的CFO要真正成为创新引擎，你最大的提醒和建议是什么？
　　Stephen Lukens：我的建议是，我们看一下全球的首席财务官是怎么样进行不同的工作的，他们所做的第一个事情就是减少公司的复杂性，减少公司里面从事具体交易的活动，把它们自动化和虚拟化。这样财务人员就能腾出更多的精力做一些更高级的分析，为更高的领导层提供更深入的见解。在这个过程中必须要把流程变成整个公司统一的公共流程和数据，形成整个的财务流程体系。我们在向很多CFO提出建议的时候，第一个建议就是告诉他们有些事情就不要再做了，比如他们有很多报表的工作，这些很多年前就应该外包，但是他们还一直在做。 在中国，我们采访了一些跨国企业、国有企业、民营企业的CFO，特别是在美国和香港上市的大型公司，他们的CFO已经很强势了，因为他们是资本市场的一个驱动者，要求CFO站在前台。但是有一些并没有在海外上市的公司，他们的CFO仍然不是核心领导团队的成员，这有中国的文化背景原因。很多民营企业已经认识到了这一点，民营企业CFO占据非常核心的位置。最大的区别还是在于对自己职能地位有更清楚的认识，就像我们一直在强调：你是一个核算性的财务官还是战略性的财务官。
　　《中国企业家》：今年年初，普华永道也对亚洲的CFO提出批评，认为他们应该发挥更大的作用，在你看来症结在哪？
　　Stephen Lukens：在欧美国家，财政部长是一个非常重要的角色，国家首相下面就是财政部部长，在公司里面就体现在CEO下面就是CFO。英国的公司从一开始就是公众公司，就需要对公众负责，有一个所谓的信托责任，所以说它的财务总监天生就是很强势的。中国不一样，总裁下面有很多副总裁管理业务，财务只是一个补充的部分。
　　
　　“机敏”的CFO
　　为什么创新，为什么现在进行创新？
　　行业领先的企业都明白，增长、独特的竞争优势、收入和更好的业绩是企业成功、实现更高的利润以及占有市场份额的关键。增长的实质是改变，而改变无时无刻不在进行。创新无疑是企业在竞争中独树一帜最好的推动力，这是其他任何传统的企业增长方式所无法企及的。创新就是发明和采用与过去和其他企业不同的新的产品、商业模式、运营策略或战略。创新不是普通的改变，它是创造历史的改变。
　　一家工业燃气和化工行业全球供应商的CFO如此表示，“在过去的十年里，信息、产品和服务的自由流动使得企业越来越难以持久拥有竞争优势。企业需要快速敏捷地发现商机并作出响应。”
　　企业的其他发展战略通常无法实现创新所产生的种种优势。收购往往会破坏价值。自然的增长很少能使企业独树一帜。不断地开源节流是必要措施，但依然无法实现创新所推动的那种增长。
　　真正做到推动创新并非易事。当今世界，改变通常是不请自来，不管企业愿意还是不愿意。信息、产品和服务的自由流动促使改变的发生，而当改变来临时，往往是一种“顺我者昌，逆我者亡”的架势。为了保持竞争优势以及追上领头羊而采取的措施往往能产生意想不到的创新动力。然而，总有人领先，有人落后，还有人彻底退出。只有坚持创新、敢于创新的企业才能牢牢占据领先位置。
　　
　　CFO与CEO的新关系
　　IBM最近调查了765位CEO，通过分析得出推动创新和增长的三个首要前提，它们是：
　　•商业模式创新为要：
　　创新必须彻底普遍，必须影响到商业模式和核心运营方式。外围或表面的变化远远不够。
　　•协作不可或缺：
　　从探索新的协同方式和客户解决方案，到利用规模经济和共享服务的优势，增长和创新无一例外地得益于协作。而且事实证明，协作一般都离不开整合。
　　•创新必须自上而下进行：
　　虽然创新并无等级之分，但却讲求步调一致。我们认为创新只有在高级管理层的支持、鼓励和推动下，才能取得最佳效果。
　　这些前提为CFO带来新机遇的同时，也赋予了新的使命。为了配合CEO的创新规划，机敏的CFO应该主动成为改变和创新的积极支持者。具体而言，机敏的CFO应采取以下行动：以深入的见解引导创新，为此，CFO要使企业以新的方式看待自身的信息资产；清除创新障碍，以便企业能够以新的方式进行协作和整合；营造创新氛围，即需要消除抑制创新的因素，在组织结构上为创新的形成和发展打好基础。
　　此处提供的信息旨在指导CFO担负起领导者的角色，带领企业取得新的突破、实现前所未有的竞争优势。文中所介绍的实践行动应当作为CFO前进方向的指导方针，帮助其在企业中推动、宣传和支持创新。
　　  育路在职研 

   更多信息请访问：育路在职研频道  
  
   希望与其他考生进行交流？点击进入在职研考试论坛>>>