有一些方法可以降低结构复杂性：
　　使流程和信息标准化可以促进有效的整合，进而推动创新。比如，加强对流程的管理和职责分配、创建监管结构以确保通用的信息标准有效实施、管理外部数据源/供应商。
　　简化有助于技术集成和提供“惟一的事实来源”。比如，减少ERP实例的数量、合理使用财务预算/预测工具、争取简化流程、提高通用流程的使用范围。
　　通过共享服务和外包来优化实施模式有助于简化流程和技术，同时使企业变得更加灵活。
　　
　　建立全局的业务流程观点
　　不同的业务单位、分支机构和部门之间的不同流程往往会产生不必要的复杂性，因此会妨碍协作。许多流程实现的结果相同，比如为客户开发票、收费、跟踪订单等等，但实现方式却风格迥异，而且格式互不兼容。通过建立全局的业务流程观点，即控制核心流程的属性，并使这些属性标准化，“机敏的CFO”可以帮助企业降低协作的复杂性、减少资源开支并使管理层将精力从处理日常琐事重新转向创造价值、展望未来和支持创新的战略目标上来。这是对规模、成本和变化做出响应的全新方式。
　　
　　转变3: 营造创新氛围
　　现在，80%的CFO已经意识到支持监管的必要性。与此同时，只有不到20%的CFO在较高的层次对新的想法、协作或分析应用创新。财务部门在对创新投资和利用新的度量标准跟踪创新方面仍然做得不够（请参阅图6）。这些事实表明，即使许多CFO认识到支持创新的机遇并且知道监管是其主要职权之一，但很少有人利用监管来支持真正的创新活动。
　　在CEO继续坚持“创新必须自上而下推行”的同时，“机敏的CFO”应当通过监管和考核对创新加以引导。阻碍创新的三大内部障碍与监管和环境有关（参见图6）。
　　要营造创新氛围，“机敏的CFO”应当：
　　•跟踪但不抑制创新
　　•投资未知领域
　　•有别于传统企业来看待创新
　　跟踪但不抑制创新
　　大多数企业经常犯的错误在于过早地关注流程中的财务细节。事实上，对于大多数新的或未经过验证的规划，财务情况的精确性包含了太多对于正确情况的推测和假设。更糟糕的是，详细的分析可能会阻碍实际的发展，甚至在刚刚开始实施规划之前就将其停止（“分析瘫痪”是通常使用的委婉说法），而对于继续执行的项目，不论是在低成本还是高收益方面可能都被寄予了过高的期望。下列几点需要考虑：
　　早期阶段：关注潜在规模和模式。比如，避免在精确度通常比较低的情况下过早进行详细的财务概算、关注潜在订单规模和精确的收入预测、如同以往的业绩所证明的那样，确定创新与能力的符合程度。
　　后期阶段：使用更传统的衡量方式。比如，对新产品/服务的成功率和生存率进行跟踪、评估累积的新收入、确定投资回报率。
　　通常，做得最好的企业也觉得建立只针对创新的指标比较困难，他们通常将这些创新指标包含在综合度量计划中。毕竟，创新并不会在“真空”进行。机敏的CFO把创新度量与企业整体业绩联系起来。
　　
　　投资未知领域
　　企业应该通过分阶段的投资来管理他们的创新活动和风险。每个人都希望得到“一张空白支票”，对充满激情但无疑存在不精确性的早期阶段规划进行投资。通常的解决方法是先进行少量投资来研究实际的结果。
　　“机敏的CFO”应该将早期投资集中在解决关键的未知领域以及为进一步决策建立信息基础和标准方面。当规划稳步发展时，CFO应该完善投资规划，并再次投资以利用既得结果。如果中间的成功结果不明朗，任何后续投资应该集中在其他未知领域以及针对新的战略纠正发展方向的措施方面。一旦解决了未知问题，合理的设想就可以推动投资决策并促进发展势头。在最理想的情况下，企业甚至可以利用早期阶段的ROI对未来阶段进行投资。如果无法解决未知问题，那么应该停止投资。
　　创新投资需要考虑平衡问题。投资过多或过快有时都可以产生人为的虚假发展势头，这样会掩盖重要的缺陷。而太少的投资会产生相反的效果，使发展太慢或难以实现目标。随着企业创新投资方法的正规化，他们可以通过反复试验来找到自己的平衡点。
　　
　　有别于传统业务来看待创新
　　为了领导创新，CFO必须打破在长期运营中形成的陈旧的日常业务思维方式，将创新作为与众不同的事项来看待。虽然传统运营方式眼下非常有用，但是如果将它应用到新规划中，就会导致这些规划止步不前、失败，或者使企业内外的利益相关者无法真正了解实际情况。处理创新和新规划时，CFO应该采用与众不同的方式和管理手段。其中一些做法包括：
　　•以不同方式为创新安排预算。通过将具有创新力的团队加入年度预算周期目标中，从而避免使他们的积极性受挫。
　　•成为问题解决者，而不是“会计师”。开展头脑风暴并解答问题。
　　•不要求尽善尽美。在大多数情况下，足够好就非常难得了。
　　•理解所获教训的价值，特别是从可能促使个人更快地迈向成功的错误中获得的经验教训。
　　关键是对经过验证的实践方法和运营，需要抵制僵化的削减成本和关注赢利的传统做法。
　　此外，企业通常把创新误认为是企业文化的衍生产物，有时甚至认为是由运气所然。“机敏的CFO”应该采用规程化的正式方法来激发创新。下面列出了一些规程化的策略行动，CFO可以用它们来培养创新文化：
　　构思：数据是发现更深层次信息的源泉。对研究性的专门分析运用分析工具（如假设测试）。关注基于异常情况的报告和分析。
　　协作：使用企业范围内的业绩管理报告和访问工具，联系外部合作伙伴（如供应商和客户），以便对业绩有完整地了解。
　　指标：分级的度量以及使职能部门在目标方面保持一致有助于成功地执行创新流程。联系并协调细分到每个职能和业务部门的记分卡指标。将指标、激励机制和责任与小组和团队联系起来，以改变他们的行为方式。
　　
　　结束语
　　如果CFO希望研究自己是否是一个“机敏的CFO”，那么应该考虑下列问题：
　　•您是否是一个创新领导者？
　　•您是否能够洞察业务模型创新机遇？
　　•您的财务部门是否能够灵活迅速地应对创新带来的变化？
　　•您是否以有别于传统业务的方式来看待创新？您是“守门员”还是支持者？
　　“机敏的CFO”逐步意识到他们在支持“创新为要”的过程中占据独特而又至关重要的位置。反过来，创新在产生重大的发展和业务成果的过程中也起到核心作用。CFO应该将他们的角色从面向历史信息的主管扩展为推动创新、变革和发展的主动参与者。CFO确实能够帮助他们的企业在竞争中处于领先地位。
　　（Stephen Lukens是IBM全球企业咨询服务部“财务管理咨询服务”的合作伙伴和全球主管）
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