不只是钱，付出时间也可以帮助别人。C2C的商业模式也许会改变中国的公益事业
　　
　　这天，John的心情很不错，他因为一个项目的成功得到了老板的额外嘉奖。晚上回到家里，John决定分享自己的幸运——登录“捐献时间”网站，“捐上两小时的”，做志愿者。他打开了自己的档案，记录显示：在此之前，他已经总共捐献了12小时，帮助了4所学校、450名大学生。
　　网站访问者们对John的财务知识和志愿者精神赞赏不已。John继续修改自己的档案，增加“项目管理”一项专长。他点击了一下“匹配”键，系统经过计算之后出现3条匹配记录：位于同一城市的3所学校都希望一位有经验的项目经理能够和学生谈谈职业规划。John决定接受其中一家学校的邀请，并约定时间为下月中旬的某个周末。
　　关上电脑，John觉得这一天过得很充实。
　　以上是2005年4月27日，在北京国航万丽酒店1204房间进行的一次头脑风暴的会议记录。这些虚构的场景在半年后得到了实现：2005年10月23日，国际志愿者日，刘润和他的伙伴们成立了“捐献时间，分享快乐”网站。这是国内第一家借助互联网把志愿者和需求者联系起来的公益平台。今年4月2日，他们全面升级到央视国际大型公益“慈善1+1”平台。截至目前，“慈善1＋1”一共有33881位志愿者注册，1426位志愿者参加活动，捐献了9658小时，53209人受益。
　　“用商业的理念、商业的行为、商业的方法来做非盈利的事业，这是我们的核心理念。”刘润说。赵传唱：“我没有钱/我有时间”，这也是他们的主题歌。
　　
　　“用商业的方式做公益的事情”
　　
　　一开始，刘润和其他人没什么不同。一切始于新鲜感和恻隐之心。
　　2003年，刘润28岁，他是微软全球技术中心的部门经理，手下管着30多个人，“很早就挣到了10万块”，生活稳定。他觉得自己很幸运。他加入了“国际青年成就”组织，业余时间做志愿者，去大学里上课、演讲，谈职业规划和成功管理。
　　刘润觉得有些不对劲：“当你有足够商业敏感度的时候你就会发现问题——有人需要帮助，有人愿意帮助他，但是他们互相都不知道对方在哪里。这就好比说，大同有煤，上海要发电，为什么不把煤送到上海来？因为接不上头，信息不对称。商人就是干这个的，买东卖西。正好我们又是做IT的，除了造就暴富者，互联网是不是也能做公益？”
　　1999年，刘润从南京大学数学系毕业，进入IT业工作。唐骏是他的老上司，李开复是他的好朋友，陈天桥、江南春就是他身边利用互联网暴富的例子。另外，刘润很欣赏微软华盛顿分公司前总裁约翰•伍德。他上世纪末放弃了高薪职位，在南亚一些国家的山区建立了50所小学——不是他“伟大的爱心”，而是“他用商业的模式做公益的事业”。于是，刘润和几个朋友一起，策划建立一个志愿者匹配的公益网站——本文开头的场景，就是“捐献时间，分享快乐”的前身。
　　在中国，目前除了公司注册、民政部门注册的NGO（非政府组织）之外，像这样的草根公益组织也有很多。它们不用去工商、民政部门注册（也不可能），也没有成立的过程，只要起个名字，在互联网上做个论坛就好了。他们被政府视为新社会力量，一般上级主管单位是团市委的青年志愿者工作部。它们一般由一些中等收入水平、空余时间较多的城市白领发起，资金来自自己的工资积蓄，没有造血功能，凭着一股激情，消失得也很快。
　　“所以，必须要有商业的管理模式。”刘润说，“在今天，公司的发展比非盈利组织的发展要快得多——互联网技术的发展要求你必须换一种营销模式，这个非盈利组织是赶不上的。”身为商业组织的一员，刘润希望能够把自己左手学到的东西用到右手。
　　最开始，刘润犹豫到底是用eBay还是用当当网的模式。“eBay等于一个24小时开放的跳蚤市场，不参与任何一项买卖，但是一亿多用户，一年养活300万美国人；当当网则是做分解做物流。我们当时只有几个创始人，对我们来说，前者的模式容量要大得多，所以选择eBay的模式，做一个C2C的平台。”
　　在“捐献时间，分享快乐”的网站上，志愿者和需求者自愿匹配，双向选择，连活动时间也是自行确定。刘润认为这种C2C的公益模式能够解决中国目前志愿者活动的痼疾。
　　“中国的志愿者要么流动性太大，凭着新鲜感在做，要么是强制性的义务劳动。很少有国外那样主动、持续20年做同一个项目的。这归根结底是因为没有一个组织机制：第一，你看不到志愿者活动在哪；第二，即便你参与了也不一定符合你的价值观；第三，很多活动组织得不好，让人觉得不参加也罢。这些问题是中国目前志愿者精神萌芽阶段的要害——如果这个问题不解决，中国的志愿者精神就会像之前慈善家精神那样，遭受一轮打击。”
　　在成员的信用管理上，刘润也借鉴了淘宝、eBay的模式。在“捐献时间”里，每名志愿者都有自己的网页，记录他的专长、参与过的公益活动、捐出的时间、得到帮助的人数、得到的评价。志愿者和需求者在活动结束后互相评价，建立起一个信用累计的评价体系。刘润设想，这个信用体系将来的作用会更大：“甚至和银行贷款记录、驾车记录、保险记录放在一起，成为中国人社会信用记录的一部分。”
　　两年来，刘润的公益团队一直保持在7个人，“再多一个，就要被认为是资本家了。”这7个人都是公司职员，有2人负责对外商务合作，1人负责网站技术问题，1人负责网站编辑，1个财务，一个负责媒体。团队有自己的财务管理制度，每个月公布财务报表，公开收支状况。团队保持每周六的上午9点到11点开电话会议，交流工作进展，增加归属感。除了7人团队，网站还在全国各地设有“时间大使”，拓展活动的地域范围。这些团队成员都有自己的工作，也不拿任何薪水。“其实管理得好，并不需要花费很多时间，现在我一周只有10％的时间花在这个上面。”
　　“但还是很难。”刘润说，“我现在才理解德鲁克那句话（最优秀的管理者来自非盈利组织）的意思——在商业组织里管人和公益组织里管人完全不一样。第一人家不拿工资，第二人家本来就是做好事，你管得太紧，实际上就是把人家往外推，项目往往很难推进。没有工资这样的激励机制，你就只能靠愿景来刺激，靠一些大家共同相信的东西，以及这些东西所不断造就的成就感。”
　　至少在今年3月和中央电视台合作之前，这一切被证明是高效的工作方式：“我们一共花了20000块钱（来自企业赞助），做了200多个活动，捐献了20000多个小时。如果一小时值100元，这就是200万。以2万元刺激了200万的社会价值。这难道不算高效？”
　　
　　像做股市一样做公益产业
　　
　　一个完全义务的公益平台能否持续成长？仅靠价值观的刺激——这是乌托邦吗？刘润其实已经问过自己这个问题。
　　“在管理学上有个叫做成长因子和抑制因子的理论。一开始，我和我的团队都是成长因子，因为我们带来一个新的理念，把商业管理的方法、创意、经验、方法论带过来，砰的一下就涨很快。但是作为一个管理者，一个Leader，你必须看到，我们成长到这个阶段，自己已经从成长因子变成了抑制因子。我们只是业余时间来做，有越来越多好的建议，我们却没有时间和资源实现。我们自己的时间和经验已经成为瓶颈。我们看到了这个抑制因子，而且找到一个新的成长因子进来，就是中央电视台。”
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