洛可可在一年时间内屡获国际大奖，是什么制胜法宝让这家工业设计公司拥有点石成金的魔力
　　
　　超思电子技术有限责任公司是一家国内老牌的医疗监护设备制造商。不过在大型医疗监护设备领域，超思在与深圳迈瑞科技公司（纽交所代码：MR）的竞争中处境艰难。2005年，超思做出了一次重要战略决策，转战由欧姆龙等国外企业把持的家用医疗监护设备市场，这是一个缺少竞争的“蓝海”。依靠价格优势，超思第一批模仿国外产品的微型监护仪很快就有了订单，但是麻烦也随之而来，模仿的产品在生产和使用过程中问题不断，“对别人产品真正的精髓不理解，不知道为什么要有这么个设计？”公司负责产品的副总裁王维虎对此苦恼不已。不到一年，产品模具就因为修改次数过多而彻底报废。
　　“一定要有工业设计。要用自己的设计来保证产品的品质！”醒悟过来的王维虎开始与多家工业设计公司接触，其中还包括一家德国设计公司，不过这家公司的报价吓退了王维虎。几次磨合下来，超思决定试试与北京洛可可工业设计公司进行合作，因为“这些年轻人从人体工程学的角度做了大量体验式设计，这样用户使用起来能够在第一时间认可产品”。
　　他们合作的第一个产品是微型心电检测仪。这也是日本巨头欧姆龙的拳头产品，每年都可以卖出数十万套。如何能做到与欧姆龙有所不同，并突破欧姆龙的专利限制？王维虎把难题交给了洛可可的工业设计师。
　　除了产品内部结构的设计，洛可可的设计师们发现，人们在使用传统微型心电检测仪时很容易因为姿势问题而测出错误数据，是否能避免这种误操作？王维虎在接下来的日子见到了设计师们做出的大量模型，包括三维图形，用纸剪出的样式，甚至还有用橡皮泥捏出的模型。最终，设计师们设计出一款手柄为弧形的产品。人们在使用这种融入了人体工程学知识的检测仪时，会使手臂与身体形成固定姿势，从而自然避免了误操作。
　　有趣的是，这款设计当初被王维虎拿回公司后，所有一线的工程师和销售人员都对这个外型古怪的家伙表示反对，毕竟医疗器械可不是什么哗众取宠的玩物，好在公司高层还是把它带到了国外的展会上。结果，“一下子收到了数万台的订单”，经销商对这款人性化的产品赞不绝口，有的“甚至提出有多少订多少”。王维虎尝到了甜头。现在，超思把几乎所有的产品设计都交给了洛可可，“平均一个月有两款”。
　　这款被命名为Touch的产品也给设计者洛可可公司带来了荣誉，在2007年的德国红点奖上，该产品设计获得了工业设计大奖，这是国际产品设计界最重要的奖项之一。与此同时，洛克克设计的另一款产品炫彩系列指甲刀也在红点上获奖，“炫彩系列”指甲刀采用不同颜色的皮质覆盖在表层，不同的颜色则代表不同心情，让指甲刀由一种功能性产品变成随身的饰品。同时获得两项红点奖，这在中国的设计公司里还是第一次。
　　这家拥有35名员工的设计公司成立于2001年，在2004年更为现名。2006年洛可可开始参加各种奖项评选，一年时间就已经把中国设计红星奖、IF中国奖和红点奖收归囊中，不过本次红点奖的获得者、26岁的年轻设计师崔屹显得并不满足，他的理想是把“红点奖、IF奖、美国的IDEA，三大国际奖项都拿齐”。
　　当然，即使是在公司获得长足进步的2006年，洛可可一年的营业额也没有超过1000万元人民币，这不是一个可以值得夸耀的数字。但在刚刚起步的中国设计业，这已经是一个不错的成绩。要知道，它们的收入极不稳定，因为重视工业设计的企业寥寥无几。
　　与IDEO、ZIBA这种世界顶级设计公司总是不断推出各种最新设计理念不同，31岁的洛可可公司负责人、设计总监贾伟首先要做的事情是教育客户。
　　
　　设计的魔法学校
　　
　　在洛可可为一家公司设计一款新产品的头脑风暴会上，26岁的黄玮正准备向项目小组成员展示他收集到的相关产品信息，他是洛可可招收的第一位设计师，如今已经是公司的设计主管。“站起来说！”一向温和的贾伟突然变得严肃起来，“向客户提案时站着和坐着是两码事，平时要养成站着讲的习惯。”
　　虽然如今已经拥有类似诺基亚、三星这种成熟的跨国公司客户（就在记者采访的当天，西门子也找上门来），不过洛可可更多接触的还是类似当年超思这种对工业设计毫无概念的公司，他们对工业设计的理解大多还停留在外观设计阶段，对工业设计的效果也抱着将信将疑的试探心理，贾伟必须使出浑身解数来留住他们。
　　发掘更多的客户是洛可可的当务之急，不过贾伟对客户也并非来者不拒，他欢迎的是那种长期合作的企业，目前洛可可七家年签客户带来的营业收入占到公司收入的80%以上，“我们所有获奖产品全是年签客户，因为客户对我们有信任，我们才能深入地研究这个产品，这是一个良性循环，跟客户共同成长。”贾伟说。
　　为了揭开洛可可设计过程中的秘密，《中国企业家》杂志记者对洛可可进行了多次探访，见证了一款产品从最初提出到最终向用户提案的全过程。
　　一位初次接触的客户（企业名称请恕我们保密）想要洛可可设计一款用途特别的显示器，而对方只给了洛可可一周的时间来提出预案。
　　周一，项目负责人黄玮召集了立项会，向一个由5人组成的设计小组讲解客户需求和产品背景。这个会议除了该项目组的成员，还有其他的设计师参加，这是洛可可的传统，因为有时候置身事外的设计师会给人带来意想不到的思路。接下来的三天里，几位设计师开始四处搜集相关资料。
　　下一个环节被称为头脑风暴会，在会上，设计师展示他们搜集的素材和资料，并提出对产品设计方向的看法，这种头脑风暴会通常在洛可可的一个小型会议室里进行，不过有时候也会在咖啡屋或者茶馆中，风暴会的次数有时只有一次，更多的时候则是多次。
　　在头脑风暴会开始之前，每一个参加者都会拿到一张小纸条，他们会在纸条上填写自己听到并认为最佳的想法。由于时间仓促，这个项目的头脑风暴会只进行了一次，时间持续3个小时，在设计师阐释自己想法时，贾伟主导着大家的思路和方向，他不时评价对方的创意并提出自己的看法。“不能像一盘散沙，我们必须得有一个主导设计的人。”设计师崔屹解释说。
　　看得出来，贾伟对这次的头脑风暴会并不十分满意，不过他依然总结出几条不错的产品设计理念和方向。头脑风暴会结束后，五位设计师被要求每个人在下一个周二拿出自己的设计，经过更加细致的讨论和修改，几款设计提案在指定时间交到了客户手中。
　　在从立项到交给客户提案的过程中，有一个人始终坐在旁边从不参与讨论，但却一直在用笔记本记着些什么。这个人是洛可可的项目经理，在洛可可，包括贾伟在内的项目经理共有三位，他们负责对所有项目流程的控制。
　　王维虎对洛可可的项目管理能力印象深刻，“项目管理者不直接做项目，他对我们这边几十款产品的时间进度进行细化，包括设计过程中所产生的问题，比如在出手模之前的问题怎么解决。通过项目经理形式特别清晰。”
　　这是贾伟在2006年专门设计的一整套设计流程，整个流程由项目经理来把持，其中从客户项目需求到项目评定被分为15个流程，项目经理负责把控每一个流程的进度，而这份流程册同时也会交给客户一份。项目经理见客户时必须做出会议记要，然后请客户签字，列出解决问题的时间表。
　　“要让客户知道你要做什么。”面对并不熟悉工业设计流程的客户，贾伟的这套系统使设计过程变得一目了然。不仅仅是项目经理，洛可可对设计师同样进行了流程管理，外观设计部门的控管流程将近17项。结构设计也有同样多的控管流程。
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