圆缘园们并非不注重创新，从最初热卖的珍珠奶茶概念，到后来增加简餐，再到后来的休闲餐厅、时尚餐厅，从单店经营到建立中央厨房，从调味包到二次加工菜品再到增加外卖，一直不断求变的盖玉东还是在2003年感觉圆缘园在上海走到了尽头。新的思路出现了：既然公司可以在上海市场未发达之前进入，赚到这笔新鲜钱，为什么不能去尚处于十年前、五年前的上海发展阶段的城市，复制在上海的成功呢？
　　圆缘园开始了在西北、东北、西南的扩张，济南、沈阳、咸阳的经营状况，都验证了盖玉东的预测。沈阳圆缘园的客单价（一个客人的平均消费）平均在35元左右，远远超过上海的25元的水平。相对于上海已经停滞的门店增长，武汉接二连三的开店也会让盖玉东喜上眉梢。
　　但是，并不是“招式耍尽”的台资服务业都能够展开圆缘园一样的蝗虫式迁移，黯然离场的故事每天都在上海等大城市悲情上演。台湾连锁业加盟产业商务中心董事长王国安创立的吉的堡美语学校在经营三年之后资金耗尽不得不转手他人，而很少搞加盟的新东方、华尔街英语、环球雅思等国内教育机构却在蓬勃发展。
　　“他们在台湾就是这样做生意的：找到个好卖的概念做起来，扩大加盟连锁规模，赚两三年的钱之后，这个概念卖不动了，就再找一个新概念重新来过。”上岛咖啡的创始人之一林育田认为台企在大陆服务业优势的丧失“非常正常”，在餐饮尤其是中低档餐饮的范畴内，大多数企业都是各领风骚三五年。“随着大陆服务市场的成熟，台企发‘机会财’、‘概念财’的时代永远地过去了。”
　　
　　小富即安？
　　试想，大陆有一家10年左右历史的公司，发展规模在中资范围内达到第一，企业创始人和同行对它的期待会是什么？做大做强、与外资抗衡、上市、百年老店……而如果这是一家在大陆发展的台湾企业，这些期待就显得太不务实了。
　　“应该卖啊！”“卖得很划算啊！”“卖的时机很好啊！”“要我也会卖啊！”《中国企业家》在对近10家台湾服务型企业董事长采访时，询问他们对永和大王股权转让的评价，众口一词，没有任何人对创始人感到遗憾、可惜。
　　“这就是典型的小岛经济培育出来的‘小富即安’心态。”一位台湾资深媒体人这样评价。
　　众所周知，林猷澳创立的永和大王，在店名、装潢上都有过多次变更。永和大王最初的商标永和豆浆，在台湾由林柄生创立，后来经过多次官司争执，以永和大王选择现在的品牌和装潢告终。品牌的法律问题仅仅是永和大王在发展中遇到的一个小问题。
　　1995年以5万美元创业的永和大王，在李嘉诚旗下香港加怡风险基金、荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金的两轮投资之后，结束了长达4年累积8000万元的持续亏损，在2002年门店突破50家之后，翻红盈利。2006年，永和大王门店数量达到87家，营业收入超过3亿元，连锁经营的规模效益已经显现。
　　不料，曾经在2003年预言永和大王将在2005年上市的林猷澳，却在2004年将公司股权转让给了菲律宾快餐大王快乐蜂。永和大王正面拒绝了《中国企业家》的采访，几位熟悉林猷澳的台企董事长对记者做出了相同的分析：现在获利了结（相当于大陆所说的获利离场），对于林猷澳来说是不错的选择。
　　“做餐饮无非两条出路，有特色或者够规模。豆浆油条谈不上什么特色，100家店的品牌、技术、管理系统都无法去叫板1000家店的麦当劳、肯德基，永和大王身处中低档餐饮的竞争红海，再做下去，会非常辛苦。”台湾王品集团总经理曹原彰这样分析。
　　“永和大王的运营模式决定一个地方就要建一个工厂，成本非常高，进入城市越多利润反而越少。要达到更大的规模才会改变这种现象，但是不停扩大规模，资金风险就会显现。”真锅咖啡总经理张振德认为，“永和大王如果少进入城市，在已经进入的城市精耕细作，可能可以避免这样的困难，但是现在这样说为时已晚。”
　　一位和林猷澳关系紧密的台企老板的评论更加一针见血：“林猷澳在逐步退出永和大王的过程中，又尝试过经营台式火锅连锁等项目。一直把永和大王做下去太辛苦了，不如获利了结重新开始，反正大陆还有很多机会。这也是好多台商的选择。”在永和大王套现离场的同期，在台湾、大陆都鼎鼎有名的龙凤食品，也选择了将股权悉数出售。
　　这种短视的经营心态并不仅仅表现在永和大王一家公司身上，在餐饮行业，这种例子俯拾皆是。创立了“咖啡加西餐”概念的上岛咖啡，在创立之初，为了迅速做大规模，7位创始人划省而治，各有区域各有标准，使得上岛这个品牌在现在虽然规模超过200家，却群龙无首毫无规模效益可言。现在上岛咖啡的几位创始人都纷纷创立自己的品牌，迪欧咖啡、莆田餐饮的规模已经逐步追上了上岛咖啡。
　　当然，在行业内占据和保持了领先地位的台商，仍旧有梦想的机会。营业额业已达到3亿元、连续10年保持30％的复合增长率的象王洗衣梦想自己能够成为上市公司。其董事长黄进能告诉《中国企业家》：“大陆的市场太大，机会太多，我想一辈子就做一件事总应该有机会做出一个上市公司。”
　　
　　中小企业的宿命？
　　将时间的范围拉长，看一个企业家群落由盛转衰是让人唏嘘的。但是，就在同样的时间维度上，本土服务企业和外资品牌迅速兴起，中国刚刚释放出来的跳跃增长的服务消费市场给了他们前所未有的机会，海外的资本也密切关注和消费、服务、连锁有关的概念，曾经占据优势的台商为何没有能把握住这些机会呢？
　　房租！房租！房租！真锅咖啡总经理张振德在接受记者采访时不断痛心地提到上海快速上涨的租金，合同到期后续约动辄2－3倍的房租涨幅让他心理上和经济上都无法接受。且不论公司规模的扩大，进一步经营都已经受到了资金的威胁。“房租的上涨，使得那些客单价在50元以内的公司不得不退出主流商圈，或者是搬家到二楼三楼。”王国安告诉记者。
　　“很多海外基金都在看台湾服务尤其是连锁企业，但是资金进入的速度太慢了。”台湾连锁业加盟产业商务中心董事长王国安惋惜之情溢于言表。一位在大陆发展多年的台商告诉记者，台湾大多数服务企业即便如真锅咖啡等规模较大的企业，算起来都是中小企业，资本、人力资源都相对弱小。且几乎无一例外都是家族企业，在公司治理、财务规范上，有很多打“擦边球”和不规范的地方。这都让海外基金疑虑重重。“真锅光是为了适应海外基金的需要重新调整财务制度，就已经花了2年多的时间。”
　　资金实力的匮乏和吸引资本能力的缺失，还仅仅是这些台湾服务行业在大陆发展渐行渐缓的原因之一。台湾方圆一小时飞机路程的区域，也决定了这些台商的大区域经营管理能力相对薄弱。
　　“我可不敢去北京了，吓死了。”在上海如鱼得水的元祖食品在北京的店铺惨遭滑铁卢，监守自盗里应外合的北京总经理制造了围攻事件，元祖董事长张秀琬自认倒霉，北京、东北区域店铺关张大吉，2000多万的亏损对于一家经营蛋糕甜品的企业来说并非一个小数字。类似的，1999年圆缘园在成都成立的分店也因为法律纠纷不得不关闭。
　　但是，无论如何，元祖们的扩张失败还没有影响到本部的经营。婚纱摄影行业的台湾企业维纳斯在遭遇上海以外地区加盟店管理失控后，官司频频，品牌遭遇严重损失，现在维纳斯老板李峻卿已经常年身居台湾，对大陆业务乏心经营。
　　“现在来看，台湾服务企业的两极分化已经开始，有些曾经掌握优势的企业在落后出局，也有一些企业会不断调整战略改善管理，活下来做大做强。” 中国连锁经营协会理事、苏州迪欧餐饮管理有限公司副总裁杨晓兰说。
　　由上岛咖啡创始人创立的迪欧咖啡，现在的工作重点在于建立客户忠诚度。台湾餐饮巨头王品集团，希望在大陆通过原有的SOC系统、206学分计划，规范每个服务员的服务。宝岛眼镜用IT技术克服了连锁店的管理难题，如今不但把集团总部迁到上海，而且已在内地开出了400多家分店。曾经掌握了大陆服务业优势的企业还在不断尝试如何创造自己的新优势，虽然，这样的工作会越来越难。“大是一种选择，小而美、不可替代不易复制，也是台湾服务企业的另外一种选择。”台湾资深传媒人士张毅君说。
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