十余年前包揽大陆服务业的台资何以优势渐失
　　
　　中午时分，几个公司白领走出办公大厦吃午饭。走到经常去的永和大王餐厅前，有个女孩子提出了异议：“总吃这个都烦了，不如去试试旁边新开的‘真功夫’”。“人多去吃匹萨也行。”一位穿白衬衣的先生建议。一伙人商量过后离开了这家做豆浆油条生意的餐厅的门口，只剩下永和大王开门服务员的笑脸，在阳光下，看起来很尴尬。
　　永和大王的创始人林猷澳不必直面这种尴尬。2004年，林猷澳将永和大王85％的股权作价2250万美元转手菲律宾快餐大王快乐蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股权也被以600万美元的价格悉数让给快乐蜂。据永和大王高层透露，林猷澳已经很久没有在公司出现。“或许在台中的某个小镇享受生活，或许在美国考虑下一轮创业计划，谁知道？”林猷澳如果也在微笑，应该是惬意的。
　　即便在台湾既已跻身大企业之列，在台湾的经营经验能否在大陆得到施展又是另外一个问题。在台湾所向无敌的灿坤电器在大陆始终被本土同行国美、苏宁等打压得无法抬头遑论盈利。最终不得不把在大陆的30余家店面转售给永乐电器。“灿坤沿用在台湾的经验，自建店面，投入大回收周期长，与租用店铺的国美等国内家电零售企业根本无法竞争。”一位家电零售业内人士分析。
　　同样在零售连锁行业，乐购、好又多陆续被东家出售给Tesco和沃尔玛。根据中国商务部的零售业排行数据，好又多从2004年以来，业绩走下坡路的趋势已经非常明显：2005年的增长只有10％，2006年增长6％。“销售增长停滞对于零售企业来说几乎就是致命的。”中信建投证券分析师陈乐华说。这样，在竞争激烈的大卖场，台湾企业似乎也是起了个大早，赶了个晚集。
　　永和大王等在大陆的发展历史，几乎就是台湾服务企业在大陆发展的缩影：在大陆服务业刚刚起步的时代进入这个一片空白需求旺盛的市场，以本土的创意型产品抢到先机，用优质服务、标准管理拥有行业内一时难以企及的优势，通过加盟特许迅速扩大规模；之后，面对迅速成长起来的国内竞争对手和接踵而至的海外大鳄同行，显得心有余而力不足，遇到发展瓶颈后很难突破；奋力挣扎向上者有之，不过更多的还是选择了获利离场，更惨的甚至是黯然出局。在餐饮、超市、家电销售等各个服务行业，这种例子都不难发现。
　　为什么大陆服务市场的最先进入者、一度遥遥领先的不少台湾企业未能笑到最后呢？
　　
　　曾经的盛景
　　
　　在象王洗衣董事长黄进能的回忆中，刚进入1998年的上海洗衣市场的象王，就像格列佛进入了小人国。100多平米宽敞明亮的店面、清晨店员排队做操唱歌、洗衣店在整座城市打广告，这些在台湾洗衣行业很普通的事情到了上海，每每都变成了噱头。很显然，相对那些狭小、肮脏的夫妻洗衣店，象王一眼看上去就非常值得信赖。象王在上海开店的第三个月就实现了“水营平衡”（即大陆常说的收支平衡），开始盈利。
　　“我让他请我喝珍珠奶茶，但是他居然请我到5元一杯的店里面去喝，我当场就跟他分手了。”一个苏州女孩子操着一口吴侬细语对女友说道。您没猜错，这样的抱怨发生在10年前，现在满大街的台湾珍珠奶茶当时被品质生活男女（彼时尚未有“小资”一词）列为必备，而且，只有到仙踪林、圆缘园这样的正宗台湾茶坊去享用才够有品位。
　　还有很多：“巴黎”婚纱，“美式”大卖场，“日式”咖啡，“西餐咖啡”餐厅，台湾人带来的新概念产品给尚处于刀耕火种时期的大陆服务业市场带来的冲击力，可想而知。对消费者来说，比这些概念更具有吸引力的还有店面的装潢、热情周到的服务，尚未起步的本土服务业固然是不堪匹敌，同文同种的优势又足以在短时期内比欧美、日韩等更高水准的外资服务业更贴心。
　　占尽天时地利人和的台资服务业发展势头如烈火烹油。从上个世纪90年代末至2004年，台湾服务企业形成进入大陆市场的高潮。据台湾“连锁加盟促进协会”2007年6月的统计数据，目前台湾在大陆连锁经营服务业涵盖250个以上的品牌。在发展速度最快的2003年，仅台资加盟连锁销售收入就超过244亿元人民币，年增长率高达129％。2005年在大陆发展的台资服务业连锁总部共1124家，较2004年的859家大幅增长30.85％；总店数达7万多家，比2004年增长16％，超过美国与日本连锁品牌在大陆的店数总和。
　　台湾连锁加盟促进协会理事长、台湾连锁业加盟产业商务中心董事长王国安告诉《中国企业家》：近年来大陆热门加盟品牌中约七成来自台湾。这些已经在大陆市场占据相当市场份额的品牌，无疑给更多台湾连锁业者提供了“示范”。台湾连锁加盟促进协会2006年12月的调查统计显示，有15%的台湾连锁品牌有意愿于2007年来大陆投资。
　　但是，等待这些尚未进入大陆市场的台湾服务业的，也许会是迥然不同的命运。
　　
　　“机会财”时代终结
　　
　　2002年7月，记者去上海采访一家企业，采访地点约在公司楼下的圆缘园茶坊。2007年7月，记者去上海采访这家企业的时候，采访地点被安排到了圆缘园对面的星巴克。这并不是一个偶然，稍加留心，您就会发现，公司楼下的仙踪林总是黑漆漆没有人气，家门口的元祖食品已经变成了好利来，曾经一直期待的维纳斯婚纱消失不见，好又多超市变成美国的沃尔玛了。
　　不可否认，仍旧有大量的台资服务业在各自的领域内力争上游，但是让人叹息的是，也有大量的台湾服务企业正逐渐失去自己在业内的优势和地位，甚至在逐步退出大陆市场。
　　“盖总，台湾还有什么新概念的产品在上海是吃不到见不到的，拜托您也拿到圆缘园来卖一卖好不好？！”2001年，圆缘园总经理盖玉东经常听到加盟店店主类似的请求。但是他束手无策：“台湾用过的概念现在大陆都用过了，我也没有什么新招数了。”
　　不知是否巧合，2001年，也正是星巴克开始在上海打开市场的一年。欧美服务文化的大举登陆，给了台湾服务企业前所未有的压力。毕竟，没有一家台湾服务企业能够有麦当劳那样的实力去做产品的研发和管理的提升。
　　与此同时，“善于模仿”的大陆同行也在亦步亦趋地学习台湾企业的产品、服务和门店装修，毕竟，抄袭泡沫红茶店比模仿麦当劳要简单得多。“整个经营机制的管理加盟商采用中央式管理系统，让加盟业主自己成立一套操作系统。所以我们每开一家加盟店就培养一个竞争对手。”曾经参与上岛咖啡、迪欧咖啡和莆田餐饮的林育田告诉记者，“几乎所有上岛的加盟业主后来自己都会创造自己的品牌。”后起之秀星岛咖啡只是其中的一个例子。相比之下，星巴克、肯德基甚至大陆的真功夫等走的都是直营路线。
　　林育田认为，大陆企业的创新、求变能力远远胜过台资企业。林育田曾经想进入酒吧行业。但是在看了大陆人开的“Baby face”之后，林育田放弃了这个念头。“毕竟台湾人对大陆的了解只是表象上的，在产品、装潢、运营方式上，很明显，我无法比‘Baby face’更贴近上海人的需求。台商有台商的‘成功包袱’。”
　　2007年才姗姗而至的《商业特许经营条例》或许来得晚了一些，但是在此之后，外资在服务行业的竞争将随着这一规范性文件的出台而加剧已经是业界的共识。“服务业没有太高的门槛，如果没有持续创新不断改良，任何优势都会很快丧失。”台湾资深传媒人士张毅君说。
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