企业决策层在进行新产品决策时无不深思熟虑、反复斟酌,但尽管如此,由于瞬息万变的市场环境,仍然导致不少企业最终做出了错误的选择,使企业步入险境。如何对新产品做出正确决策,以避免决策失误,这是每个企业都必须面对的重大课题。本文认为,通过成立新产品风险运作事业部,可以有效降低企业错误决策的概率。

案例引发的构想

本文的构想主要源于对企业新产品决策失误案例的思考,其中,有两个案例颇具典型意义:
一是深圳华为的小灵通决策失误案例。深圳华为以技术创新著称,是我国通迅行业最有实力的公司之一。但华为在是否发展小灵通业务上却做出了错误的决策:主动放弃小灵通业务。20世纪90年代末,在国际市场上,小灵通由于资费较低,又可实现小范围移动,冲破了固定电话虽资费低但不能移动,手机虽可移动但资费高的“两难”境地,深受消费者的喜爱,小灵通业务迅速成为通迅产品制造商和运营商的一个主要利润增长极,中国信息产业部已经允许发展小灵通业务,可华为却认为小灵通是一个不值得投资的项目。但在2001年上半年,小灵通却迎来了大发展时代,中兴、UT、斯达康在小灵通业务上大受其益,而华为受小灵通业务的冲击,设备销售额减少了61亿元,利润下降到2.2亿元,遭遇了发展的低潮期。直到2002年,华为才开始进入小灵通领域。
二是王安电脑公司的个人电脑决策失误案例。王安电脑公司靠新产品起家及至发家,但在后期却因新产品选择上的失误,使公司最终走向破产。20世纪80年代中期,美国掀起办公室自动化潮流,靠文字处理机起家的王安电脑未能看清个人电脑的前景,仍一如继往地专注于文字处理机和2200型计算机。而其他一些电脑公司如苹果、IBM则把“宝”押在个人电脑市场上。IBM的个人电脑投放市场后,很快挤掉了王安赖以生存的三个产品中的两个,即2200型计算机和文字处理机,这对王安是一个沉重的打击。为了摆脱被动局面,王安不得不开发自己的个人电脑。但早在IBM推出个人电脑的同时,它还推出了系列应用软件,很多软件开发公司也随之推出很多与IBM个人电脑相配套的软件,使IBM个人电脑成为个人电脑的市场标准,这在当时的电脑市场已形成明显的趋势。但决心与IBM争雄的王安却根本不想将宝押在IBM身上,他执意要生产自己的系列个人电脑,并配上自己的软件。几年后,在IBM个人电脑上可以运行的软件已经超过100种,而王安个人电脑却因自己“独特”的系统,使用不上任何一种软件。在个人电脑决策上的再次失误,使王安公司的败象显露无遗。自此,王安踏入亏损之路,最终在1990年8月宣布破产。
由上述案例可以看出,选择新产品的决策是多么的重要,一旦失误,将使企业蒙受重大损失,甚至最终走向破产。由此笔者设想,成立新产品风险运作事业部或许是一条有效降低新产品决策风险的路径。这样公司可在无法准确判断新产品是否具有良好市场前景,对于新产品投资举棋不定时,通过成立新产品风险运作事业部,在较少投资的前提下,让其成为验证新产品是否具有市场前景的“试验田”,经过初步试运作后,若市场反应良好,则可正式投资运作,避免失去良好的投资机会;若市场仍不接受,则可及时抽身而退,这样并不会影响原主业的发展,使企业新产品投资风险降至最低。

新产品风险运作事业部应遵循的原则

1.独立运作、单独核算原则。即新产品风险运作事业部与公司原有业务分开,配备专职人员,独立运作,单独核算,公司原有业务仍按原来的经营方式运作,尽量做到互不影响。
2.相关性原则。进入新产品风险运作事业部试运作的新产品,须在公司经营产品范围之内,与原有的产品在工艺、制造、销售等方面具有相关性,以使新产品在研发、制造和销售等方面能借助公司资源,减少投资,提高原有资产的利用效率。
3.前瞻性、创新性原则。选择的新产品在技术上应有前瞻性、创新性,既符合技术未来的发展趋势,又能代表当前最新的技术成就。
4.风险性原则。进入新产品风险运作事业部试运作的新产品,它的前提条件是:公司决策层无法准确判断新产品的未来市场需求,如果做出错误决策,有可能使公司在未来发展中蒙受重大损失;但由于市场前景的不确定性,投资又有很大的风险性,使公司决策层举棋不定。如果公司研发的新产品具有明显的市场需求前景,就应由公司原有业务部门运作,而不宜投入新产品风险运作事业部。
5.切勿随便扼杀任何新构想的原则。公司决策层的知识水平和能力是有限的,面对复杂多变的市场环境难免会依赖原有的经验、知识和能力。这样极易导致武断地否决新构想的后果。因此,公司应在新产品市场前景不明朗时,使其在新产品风险运作事业部试运作,而不应随便扼杀,以避免做出错误决策。
6.孵化器原则。成立新产品风险运作事业部的目的,是验证市场前景不明朗的新产品是否具有良好的市场前景,它本质上是一块“试验田”,若经过验证确有良好的市场前景,就应移交原有业务部门或成立新的业务部门运作。若初步验证没有市场前景,则应从各方面反复进行改进,进一步验证其是否具有市场前景,如果最终仍激不起市场的积极反应,则应放弃。

成立新产品风险运作事业部的做法

1.采用横向组织结构,设立产品项目小组。打破原有的按职能划分的组织结构,采用产品项目小组形式的横向组织结构。每个产品项目小组负责一个新产品从研发、制造到最终销售的全过程运作。项目小组中的成员应包括研发、制造、生产、销售、财务、市场等部门,中心任务是通过团队协作打造新产品。
2.设立风险投资发展基金。公司每年应从赢利中提取一部分作为新产品风险投资基金,以便从资金上给予一定的支持。
3.成立新产品创意委员会。该委员会的职责主要是,负责审核来自公司内外有关新产品的新构思和新创意,并把这些创意和构思进行归类,初步判定是否具有市场前景,审核其是否具备进入新产品风险运作事业部的条件。并指定新产品项目运作小组。
4.培育鼓励创新、敢于挑战、不怕失败的企业文化。
5.采取相应的激励措施,完善激励机制,调动新产品风险运作事业部的员工积极性。

3M公司的新产品风险运作案例

3M公司是美国的一家巨型跨国公司,以创新产品著称。迄今为止,3M公司共发明5万多种新产品,平均每年推出100多种新产品。它拥有40个产品部门,而且每年都有新的产品部门成立。3M公司进行新产品风险开发运作的秘诀有以下几点:
1.采用横向组织结构,成立“创新

产品小组”。“创新小组”是3M公司新产品风险运作的基本单位,这种创新小组具有三个重要特征:一是创新小组成员至少包括技术、制造、营销和财务人员,而且全部是专职的。3M公司认为,惟有指派专职工作,才能促使员工全力以赴,专注于一项任务之中。二是创新小组成员完全由自愿者组成。因为这样可以调动参与者的主动性。三是创新小组具有很大的自主权与工作保障。3M公司规定,在新产品发布以前,小组成员不得解散。
2.培育鼓励创新、敢于挑战、不怕失败的企业文化。3M公司文化的最大特色是,鼓励员工成为热衷奉献的“创新斗士”。3M公司非常重视建设“创新斗士”的支援系统,在公司中,“斗士主管”并非是“顶头上司”,而是利用他们的耐心与技术,培养新生代的创新斗士,主管可以说是为“年轻创新斗士”疏通创新道路的护路者。3M公司文化中的一个信条就是“你必须接受失败”。公司董事长李尔经常利用过去的实例,勉励员工不要怕失败,即使失败也切勿气馁。
3.不随便扼杀任何新的构想。3M价值观的第十一诫是:切勿随便扼杀任何新的构想。在3M的价值观里,几乎任何新产品构想只要合乎该公司财务上的衡量标准,如销售成长、利润等都是可以接受的。而且在3M公司,失败者也会受到鼓励。
4.设立新产品创意和投资发展委员会。在3M公司,有许多政策促使员工尽量找机会发掘新构想或“推销”其构想。若是某个产品开发小组的工作人员提出一项新构想,就可向直属上司或其他部门主管申请发展基金,要是遭到拒绝,就可向公司的新产品创新和投资发展委员会提出申请。通常,真正非常高深、特殊的研究提案,都会在此获得最后的“判决”。
5.试验田原则。在3M公司,有一种典型的“试验田”做法:假如一个创新斗士的产品构想,已由理论阶段发展到成型阶段,他们可以开始组建创新小组,但计划发展到一半,忽然遭遇意想不到的困难,而且经过反复修改仍无法克服,这时,3M公司就会很快取消这项发展计划。对此,3M公司所持的态度是:从小处着手,朝大目标迈进。也就是说,投下适当的资本,取得所需的知识技术,在很短的期间内,进行无数个小试验,如果其中一项新发明得到了市场验证,就会带来一连串的利润回报。因此,在3M公司,到处可以看到“创新斗士”的试验场面,但大多数都可能遭到失败的命运,只有少部分稍有收获,最后总有几个通过重重考验终于大获成功。
6.完善激励机制,调动员工积极性。3M公司激励制度的特色在于,一个人只要参与新产品的开发工作,他在公司里的职位等级与酬金类别,会随着产品的营业额增长而水涨船高。比如,他也许一开始只是个生产第一线的工程师,领这一职位等级的薪水。一旦他的产品打入市场后,就可晋升为“产品工程师”。当产品每年的销售总额达到100万美元时,这个产品成为“具有充分资格”的产品,而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候,他就可以做到整个产品线的“工程技术经理”了。假如该项产品再进一步突破了2000万美元大关,就可升格为一个独立的产品部门。他若是开发该项产品的主要技术人员,这时就自然成为该部门的“工程经理”或是“研究开发主任”了。
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