创建“新国企”要破解三题

　　

　　2006年是北京控股的管理年，重点抓的是基础管理、投资管理和财务管理，而今年北京控股的工作目标则是创建“新国企”，加大力度转换经营机制，深化企业改革，进行管理重组及业务结构调整。

　　“新国企”就是按照社会主义市场经济的规律、特点、要求来发展企业。建立新国企要解决三个方面的问题：一是宏观改革配套，如政企职能分开；二是社会保障、社会化进程的改革；三是市场规则的规范运行，公开公平公正地竞争。国有企业按照市场规律来管理经营，同样有生存发展空间和竞争力，在这一点上，外资、民营和国企是一样的。

　　北京控股在清晰发展战略、进行资产整合的同时，同步建立起完全符合香港上市规则和公司管治要求的境内、境外协调一致的公司治理结构，不断提升管治水平和管理效率。坚持一切以市场要求为依托，尊重资本市场的游戏规则，关注市场变化，并及时做出战略调整，在成本控制、科研开发、市场服务、投资风险规避等方面都取得了长足进步。

　　在深化企业改革的过程中，有三点突出的体会值得总结：第一，整合出效益，即国有资本的整合，联合重组的作用不可低估；第二，地方性国有企业要成为地方旗舰，成为旗舰才能增强抗风险能力和整合能力；第三，必须按照市场需求不断调整。

　　——北京控股有限公司总经理白金荣

　　

　　资源要向设计和品牌延伸

　　

　　中国的传统企业很长一段时间是在封闭状态下运行的，由国家配置资源，自己是谁、能干什么，都不由自己决定，因此也不存在战略制定问题。

　　过去，我们常在强与大之间进行争论，一会儿是做强做大，一会儿是做大做强。但却没有诠释做强、做大的内涵。在中国人的思想当中，“大”主要表现在规模上，因为我们中国的文化就是“大文化”，从小受到的教育就是地大物博、大家族、大中华，我们思维的出发点都是求大，重量轻质是中国企业的共性。包括青岛啤酒前期的扩张也是这样，这种数量不是顾客数量，不是市场数量，而是生产规模的数量，这非常可怕。

　　现在我们调整了战略，一定是市场大、品牌大，我们的企业才能发展；要“强”的话，一定是我们的供应链能力强，我们的品牌运作能力强，这两个能力将支撑青岛啤酒的可持续发展。青岛啤酒从制造企业向品牌企业转换的时候，要看在供应链平台上，哪一个环节的价值最高，我们的资源必须向这方面配置。过去我们配置是向中间的制造进行，因为当时提倡中国要成为“世界工厂”，但这样的定位只能使每个企业成为加工企业，无法获得高额利润。因此，我们的资源配置和能力培养必须向两端即设计和品牌进行延伸，这样才能获取更大的价值量，这是青岛啤酒的变革方向。我们要把自己变成一个品牌和供应链管理的专家。

　　——青岛啤酒总裁金志国

　　

　　要拥有更多自主知识产权

　　

　　现代商业社会已经进入知识经济时代，无形资产的价值早已超越有形资产，无形资源的重要性早已超越有形资源。品牌是一个国家最重要的无形资产，是现代企业的竞争之本，是企业持续发展的生命力，是一个国家竞争力的体现。

　　现在的市场，几乎是品牌“通吃”的时代，没有品牌就没有竞争力。尽管中国是所谓的“制造大国”，世界上的绝大多数笔记本电脑产自中国，但每生产一台电脑我们只赚几个“苹果”；尽管中国是制鞋大国，但我们赚取的利润只有国外品牌的几十分之一，甚至百分之一；尽管中国经济扩张很快，但国内消费乏力，背后是老百姓的消费能力太低。如果再不保护好民族品牌，中国经济就很难健康成长。

　　保护民族工业不是说要关闭市场，而是要规范国外投资资本对中国行业龙头企业的低廉或违规并购，要抵制进口商品对中国产业的不利竞争，要提高民族工业在外来冲击下的生存能力、竞争能力，努力改变民族工业在经营规模和经营资源上的劣势，为尚处在幼小阶段的中国产业营造良好的成长环境。中国未来民族工业要产生一大批具有民族自主产权的品牌，有一定的难度，但并非不可作为。这取决于企业自身的努力，也取决于相关政策和社会的大环境。

　　要建设创新型国家，要保护民族工业品牌，就必须大力提高自主创新的能力；要自主创新，必须拥有更多的自主知识产权。

　　——三一重工执行总裁向文波

　　
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